„Competențele managerului cultural în era globalizării” – Aura Dvoracic

Articolul de față își propune prezentarea rezultatelor unui studiu derulat cu scopul de a afla care sunt competențele‑cheie necesare managerilor culturali din România. În realizarea acestui studiu obiectivele urmărite sunt: a. identificarea competențelor‑cheie indispensabile activității de manager cultural; b. listarea competențelor‑cheie deținute conform educației primite; c. analiza nevoilor viitoare de dezvoltare a competențelor în termeni de for­ma­re profesională în domeniul culturii. Întrebările de bază ale cercetării sunt: Ce face un manager cultural? Ce trebuie să știe să facă? Ce competențe și ce pro­fil trebuie să aibă în perspectivă și într‑un anume context social, într‑un me­diu competitiv și într‑un cadru de referință atât de dinamic și capricios?

Studiul își propune chestionarea tinerilor profesioniști din sectorul cultu­rii, precum și a unui grup de experți în management cultural cu experiență trans­națională. Metodologia de cercetare de tip abductiv s‑a bazat pe sondajul de opinie adresat celor două grupuri țintă indicate anterior. Datele au fost culese prin intermediul chestionarului, în perioada 8-22 martie 2015. Eșantionul de 1067 de răspunsuri este reprezentativ pentru populația totală a României de peste 18 ani, de circa trei milioane. Eroarea maximă admisă a datelor este de ±3%, la un grad de încredere de 95% și a fost calculată prin intermediul apli­cației smarQuest (http://www.smarquest.ro/ro/resources.html). Tipul eșan­tionului a fost multi‑stratificat, probabilistic. Eșantionul a fost validat pe baza datelor oficiale ale Recensământului populației din 2011. Rezultatele au fost analizate și interpretate și sub raport statistic.

Rezultatele cuantificabile ale răspunsurilor la întrebările adresate persoa­nelor chestionate privind competențele‑cheie identificate ca fiind foarte im­portante, importante și mai puțin importante au fost transpuse sub formă tabelară.

1. INTRODUCERE

Oamenii cred că există împrejurări în care își pot trata aproapele fără dragoste, dar asemenea împrejurări nu există. Lucrurile neînsuflețite pot fi manipulate cu sau fără dragoste, însă oamenii nu pot fi tratați fără iubire. Dacă n‑ai dragoste de oameni, lasă‑i în pace. Ocupă‑te de lucruri, de tine însuți, de orice‑ți place, dar nu de oameni.

Lev Tolstoi

Acest studiu a fost lansat pentru a identifica competențele‑cheie manage­riale de care au nevoie managerii și responsabilii publici ai scenei culturale ro­mânești pentru a putea face față provocărilor cruciale cărora trebuie să le răs­pundă în condițiile apartenenței la marea familie europeană și ale globaliză­rii. Domeniul culturii cunoaște mutații importante: globalizarea a transformat creația și producția artistică, dar și gusturile culturale și modurile de consum ale acestora. Domeniul cultural, care acționează acum din ce în ce mai mult la nivel european, pune în evidență faptul că majoritatea proiectelor cultu­rale sunt realizate prin parteneriate transfrontaliere și transnaționale. Aceas­tă evoluție urmează atât logica piețelor de desfacere cât și pe cea a politi­ci­lor culturale.

Întrebările de bază ale cercetării sunt: Ce face un manager cultural? Ce tre­buie să știe să facă? Ce competențe și ce profil trebuie să aibă în perspectivă și într‑un anume context social, într‑un mediu competitiv și într‑un cadru de re­ferință atât de dinamic și capricios?

Între timp, managerul cultural face ceea ce istoria gândirii organizaționa­le a decis să atribuie fiecărui manager, indiferent de domeniul de activitate[1]. Ast­fel, managerul cultural programează, organizează, conduce și controlează (Fayol, 1914), asigură un sistem eficient de comunicare (Barnard, 1938), gestio­nează raporturile interpersonale și deciziile (Mintzberg, 1975), sondează me­diul, negociază, contractează și își vinde ideile, știe să organizeze proiecte cu scopuri și durate diferite în care sunt implicate grupuri de persoane diverse (Kanter R. Moss, 1989) și, în plus, putem adăuga că managerul cultural înfruntă riscurile culturale nu ca pe niște amenințări de temut, ci dimpotrivă, ca pe niște oportunități de explorat (Tian, 1988[2]).

Managerii culturali sunt obligați să facă față unor noi provocări într‑un context profesional multifațetat, care cere un nou ansamblu de competențe și de capacități. Reactualizarea capacităților și a cunoștințelor în scopul menținerii și ameliorării performanțelor pe piața muncii, a competitivității și angajabilității îi obligă pe aceștia la o dezvoltare profesională continuă. Pentru aceasta este nevoie de un sistem de formare profesională care să poată fi validat și recunoscut oriunde în lume.

Din nefericire, sistemele de formare culturală și artistică din Europa încă nu răspund acestor noi provocări. La această întârziere contribuie din plin și o înțelegere incompletă a procesului de transformare a domeniului culturii.

Pentru a veni în întâmpinarea acestor provocări, este important să recunoaștem măcar acum, în ceasul al 12–lea, că avem nevoie de mai multe competențe în vederea formării de noi specialiști în domeniul managementului cultural.

Efectele apartenenței la marea familie europeană, globalizarea și impactul noilor media cer managerilor culturali să posede cunoștințe și competențe diversificate și distincte. Mai mult, managerii culturali trebuie să se informeze la zi asupra politicilor în vigoare, acestea putând să influențeze vital, uneori, crearea de noi forme a practicilor culturale, cum sunt mobilitățile și dialogul intercultural, de exemplu. Atât apartenența la marea familie europeană cât și globalizarea a creat nevoia de a pune accentul pe internaționalizarea programelor de formare în management cultural în condițiile în care identificarea competențelor necesare managerului cultural reprezintă încă un deziderat.

A fi capabil să găsești informațiile de care ai nevoie constituie o abilitate foarte importantă pentru managerul cultural care trebuie să stăpânească o multitudine de profesii într‑o multitudine de realități.

 

2. CONCEPTE ȘI DEFINIȚII

2.1. Competență și capacitate

Competențele se definesc ca fiind aptitudini confirmate și demonstrate de punere în practică a unor cunoștințe, a unor tehnici împreună cu toate abilitățile asociate într‑o situație obișnuită sau deosebită[3], în timp ce capacitățile se definesc ca fiind cunoștințele și experiența cerută pentru a putea îndeplini o sarcină sau o muncă[4]. De reținut este faptul că în literatura franceză de speciali­tate, termenii de „competențe” și „capacități” sunt deseori utilizați unul în locul celuilalt. Mai mult decât atât, acești doi termeni sunt adesea citați în referințe drept ceea ce ar putea fi exprimat mai exact în limba română sub forma sin­tagmei de „atuuri personale”. Deși, termenii de „competențe” și „capacități” figurează în vocabularul organizațiilor de formare și de învățământ din domeniul managementului de zeci de ani, definirea lor rămâne variabilă.

Definiție generală: Capacitate a cuiva de a se pronunța asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoașteri adânci a problemei în discuție; capacitate a unei autorități, a unui funcționar etc. de a exercita anumite atribuții[5].

Câteva definiții ale conceptului de competență elaborate de cercetători.

Psihologul Jacques Leplat „a identificat patru caracteristici ale competenței care relevă complexitatea acesteia:

– Competența este operatorie și finalizată. Ea nu are sens decât raportată la acțiune.

– Competența se învață. Nu ne naștem competenți, ci devenim printr‑o con­strucție personală și socială care unește instruirea/ învățătura teoretică cu practicile rezultate din experiență.

– Competența este structurată. Ea combină într‑un mod dinamic elementele care o constituie pentru a răspunde exigențelor de adaptare.

– Competența este abstractă și ipotetică. Ea este inobservabilă; ceea ce observăm sunt manifestările sale: comportamentele și performanțele.”[6]

Pentru sociologul Philippe Zarifian, „competența este «inteligența practi­că a situațiilor» care se manifestă prin trei tipuri de comportamente: autonomia, asumarea responsabilității și comunicarea.”[7]

Consultantul Guy Le Boterf „pune și el accentul pe caracteristica operatorie a competenței, care «constă în a ști să mobilizezi și să combini resursele». Aceste resurse au o dublă natură: pe de o parte, resursele personale, cunoștințele teoretice, cunoștințe operaționale, cunoștințe sociale; pe de altă parte, resurse exterioare individului: instalații, echipamente de lucru, documentații, informații (…).”[8]

Tratatul științelor și tehnicilor formării, coordonat de Philippe Carré, Pierre Caspar și Sandra Bélier, ne propune următoarea definiție a competenței: „competența îți permite să acționezi și/ sau să rezolvi probleme profesionale într‑un mod satisfăcător într‑un context specific mobilizând diverse capacități într‑o manieră integratoare.”[9]

Sandra Bélier realizează apoi un studiu comparative a cinci moduri de abordare a competențelor:

– Abordare prin cunoștințe teoretice

– Abordare prin expertize

– Abordare prin comportamente și deprinderi/abilități de viață

– Abordare prin cunoștințe teoretice, expertize și deprinderi de viață

– Abordare prin competențe cognitive.

MEDEF a făcut din competență o axă de schimbare a politicilor și a practic­ilor manageriale (…)[10]. Competența profesională reprezintă o combinație de cunoștințe, expertize, experiențe și comportamente care se exercită într‑un con­text precis. Ea se constată cu ocazia implementării sale în situația profesio­nală începând de la care este validabilă. În concluzie, este treaba întreprinderii de a o repera, evalua, valida și de a o face să evolueze.

Competențe de bază

Uniunea Europeană, OCDE (Organizația de Cooperare și Dezvoltare Economică), UNESCO (Organizația Națiunilor Unite pentru Știință, Educație și Cultură) și marea majoritate a țărilor încearcă să definească soclul competențelor necesare pentru a garanta fiecărei persoane condiții favorabile dezvoltării sale personale, cetățeniei sale active, integrării sale sociale și culturale, precum și inserției sale profesionale.

În jurul nucleului tradițional care reunește competențele lingvistice (co­municare orală, scris și citit), precum și competențele în matematici și competențele cognitive (raționament logic, orientare în spațiu și în timp, capacitate de a învăța) apar alte competențe de bază a căror importanță crește odată cu evoluția societății; citez: „competențele în tehnologiile informației, limbile stră­ine, cultura tehnologică, spiritul de întreprinzător și abilitățile / aptitudinile sociale.”[11] Competențele de comunicare, de cooperare și de rezolvare a problemelor sunt prezente în întreaga gândire teoretică managerială.

Dezvoltarea competențelor mai sus menționate este strâns legată de mo­bi­lizarea aptitudinilor precum motivarea, angajarea, încrederea în sine, deschi­derea față de ceilalți și autonomia. Acestea sunt pârghiile esențiale care for­mea­ză identitatea unei persoane, bunăstarea și capacitatea sa de a acționa. Aces­te aptitudini se dezvoltă pas cu pas în activitățile cotidiene, sociale și profe­sionale și se îmbogățesc mai ales prin intermediul activităților cultural care oferă un teren/ câmp privilegiat de exprimare, de formare a judecății critice, de dialog și de întâlnire. Dezvoltarea competențelor de bază și îmbogățirea cultural sunt pe picior de egalitate/fac pereche.

ANCLI (L’Agence Nationale de Lutte contre l’Illettrisme)[12] descrie compe­tențele de bază pe o scară de 4 trepte:

Treapta 1: Repere structurante

Treapta 2: Competențe funcționale pentru viața cotidiană

Treapta 3: Competențe care facilitează acțiunea în situații diverse

Treapta 4: Competențe care intensifică autonomia de acțiune în
societatea cunoașterii.

Comisia Europeană definește termenul de competență ca fiind „o expresie a capacității individului de a combina, într‑o manieră autonomă, în mod tacit sau explicit, și într‑un context specific, diferitele elemente ale capacităților și ale cunoștințelor de care dispune sau pe care le posedă.”[13] Astfel, capacitatea unui individ de a gestiona complexitatea, circumstanțele neprevăzute și situațiile în permanentă schimbare determină nivelul său de competențe.

Bernard Rey adoptă o definiție a individului competent care „nu este doar cineva capabil să execute la cerere sarcini standardizate.”

Astăzi, acum, în perioada postmodernismului, competențele care i se cer unui manager nu sunt efectiv nici doar tehnice, nici pur intelectuale, ci rezidă în umanitatea sa și în capacitatea acestuia de a construi minuțios sensul de care are nevoie organizația. Astfel, după Jean‑Marc Sauret, competențele constau în:

• capacitatea de a fi lider pentru a conduce și a antrena membrii organizației sale spre un scop determinat;
• capacitatea sa de a întreține relații de calitate cu persoanele susceptibile de a‑i aduce ceea ce organizației îi lipsește. Aceasta face apel la pertinența judecății sale, la capacitatea de a comunica, a asculta, de a dialoga și negocia;
• capacitatea sa de a dezvolta o inteligență colectivă, de a înmagazina și de a face să se înmagazineze cunoștințe la toate nivelele organizației, în capaci­tatea de a recunoaște, dezvolta, folosi și a face să fie folosite cunoștințele parti­culare ale fiecăruia și punctele de vedere pe care fiecare le are privind mediul său înconjurător. Identificăm aici această capacitate de a‑l lua pe fiecare co­laborator drept contributor la totalitatea organizației, de la simplul său «punct de vedere» până la cunoștințele sale de specialist, iar aceasta într‑un câmp de progres pornind de la priceperile individuale cele mai bune, până la îm­bunătățirea strategiei și a organizației;

Dar și mai profund și mai esențial:

• capacitatea sa de a‑și cultiva valorile etice, de a se construi pe sine sau de a recunoaște modele pentru sine și pentru ceilalți (eroi, exemple istorice, mi­turi etc.): modele simptom ale unei viziuni asupra lumii și purtătoare de atitudini, comportamente, modalități de a realiza sau modele pentru organizație, în sensul de a atinge sau de a depăși țintele, de exemplu;
• capacitatea sa cognitivă de a «citi» mediul și de a‑și construi în golurile acestuia proiectul său în acord cu acesta. Lucrul acesta necesită ca el să știe să ia înălțime pentru a se privi de sus pe el însuși în ceea ce privește capacitatea de auto‑diagnostic, de a se identifica în termeni de joc de roluri și de competențe pentru a situa mai bine și a identifica pe fiecare din colaboratorii săi, interlocutorii sau concurenții”.

Din cele afirmate de Jean‑Marc Sauret, tragem concluzia că principala com­petență a managerului este competența sa umană de a dezvălui potențialul, de a îmbogăți cunoștințele colaboratorilor săi și de a anima viața creatoare și sinergia grupurilor organizate în jurul unui proiect lizibil, inteligibil și cu un sens clar pentru toți.

 

Modelul competenței de Philippe Zarifian

Zarifian[14] definește competența ca fiind „luarea inițiativei și asumarea res­ponsabilității de către un individ în situații profesionale cu care acesta se con­fruntă… Competența este inteligența practică de gestionare a situațiilor care se bazează pe cunoștințe, aptitudinea de a mobiliza rețele de actori în jurul si­tuațiilor respective, de a împărtăși/ partaja provocările, de a‑și asuma domenii de responsabilitate.” Luarea unei inițiative vine din partea unei persoane imaginative și inventive ca un răspuns adaptat unui anumit eveniment. Inițiativa este cuplată cu responsabilitatea pentru domeniile ce urmează a fi asumate.

Zarifian explică definirea competenței raportând‑o la chestiunea responsabilității, pe care el o corelează/ leagă de o etică profesională versus o chestiu­ne exclusive morală. Astfel, Zarifian își reformulează definirea competenței: „luarea inițiativei și asumarea responsabilităților de către individ asupra problemelor și evenimentelor pe care le are de înfruntat în cadrul situațiilor profesionale.”[15] „Asumarea responsabilității” semnifică: – a merge până la capăt cu ini­țiativele luate – a răspunde de calitatea acțiunii sale – a‑i păsa de destinatar în procesul de producere a serviciului – a‑și exercita activitatea sa profesională într‑un câmp/ climat de responsabilitate.

Astfel, competența este văzută ca o medalie cu două fețe: responsabilitatea atribuită unui individ actor și inițiativa atribuită unui individ subiect.

Modelul competenței raportat la un mod de management și de dezvoltare a resurselor umane se substituie logicii profesiei și a postului de lucru inerente taylorismului care, după sociologia critică, face trimitere la un individ de­posedat de forța sa de muncă pentru că procesul de producție este fracționat/ segmentat și, în consecință, acesta nu stăpânește produsul finit. În modelul de competență așa cum este definit de Zarifian, munca redevine expresia di­rectă a competenței posedate și pusă în acțiune de către subiectul activ. A fi competent răspunde la întrebarea: „Ce trebuie să fac când nu mi se spune cum să fac?” Salariatul este deținătorul unei libertăți de mișcare sau de prescriere des­chisă pe care prescripția tayloriană închisă nu o mai compensează/ acoperă. Aici, inițiativa și autonomia sunt valorizate/ puse în valoare.

Astfel, organizația este văzută ca un: „asamblaj de subiecți prinși în rețelele (…) inițiativelor și rolurilor lor”[16].

Deci, cum aplicăm acest model într‑o organizație?

Zarifian propune un demers de punere în acțiune a acestui model, docu­mentat cu exemple din propria sa experiență. Este necesară îndeplinirea mai multor condiții.

Prima condiție constă în punerea de acord asupra unei definiri consensu­ale și unificatoare a competenței în cadrul organizației, care este asimilată unei filozofii contextualizate de un demers, competență ce va servi de ghid și de busolă în fazele ulterioare ale proiectului. Zarifian exemplifică această condiție printr‑un caz al unei întreprinderi care a consacrat multe luni de muncă producerii unei definiții în care „salariatul (…) este atestat ca subiect al acțiunilor sale și actor al propriei sale dezvoltări a competențelor”[17] și în care responsabilitatea managerilor este angajată în egală măsură. Apoi sunt stabilite obiectivele politicii de management al competențelor echivalentul unei veritabile „economii a cunoașterii”[18] ce rezultă din această definiție generală, implicând organizația și toți actorii săi, la toate nivelurile ierarhice.

A doua condiție este legată de explicarea acestei strategii competență tuturor actorilor din cadrul organizației. Aici sunt exprimate competențele solicitate în exercitarea diferitelor profesii în organizație.

A treia condiție revine analizei situațiilor de muncă/ lucru împreună cu salariații și managementul, în scopul de a identifica competențele mobilizate și mobilizabile. Este vorba de descrierea existentului și de anticiparea a ceea ce ur­mează să apară în materie de evoluție a competențelor, în vederea producerii, a patra condiție, referențialelor de profesii/meserii, termenul de profesie/ me­serie fiind privit din punct de vedere sociologic și nu corporatist – de comu­ni­tate de acțiune.

Zarifian precizează că aplicarea modelului său depășește cadrul strict al unei întreprinderi dacă considerăm dezvoltarea competențelor ca secvențe organizate ale unui lanț de ucenicie/ rețea de cunoștințe. Aceasta începe prin achiziționarea rutinelor profesionale, continuă cu punerea în discuție a acestor rutine printr‑un răspuns actualizat evenimentelor, apoi printr‑o inventivitate decalată cu munca obișnuită/ ordinară și descoperirea noilor câmpuri de acțiu­ne urmate de un demers de reflexivitate asupra acțiunii produse iar la final cu o situație formativă caracterizată prin redactarea unei învățături achiziționate transmisibile.

 

2.2. Cultura

Ca termen specializat, conceptul de cultură apare în a doua jumătate a seco­lului al VIII‑lea, chiar dacă termenul exista deja („Cultura animi philosophia est”, expresie lansată de Cicero). Domeniul cultural devine apoi din ce în ce mai autonom, în sensul recunoașterii identității sale și demarcării față de alte dome­nii. În secolul XIX, introducerea în circulație a conceptului de cultură și auto­no­mizarea acesteia a fost urmată de etapele sale naturale de evoluție, teoretiza­rea parcurgând și ea faze mai mult sau mai puțin concordante cu aceasta.

Instituționalizarea culturii va fi marcată de secolul XX, aceasta devenind efectiv element definitoriu identificării individului, grupului, națiilor sau chiar unor regiuni întregi. Pas cu pas, cultura începe să fie folosită ca factor al dezvoltării economice, comerțului și promovării afacerilor, iar rolul său esențial în societățile contemporane începe să fie recunoscut de autoritățile publice. „Cultura este un factor de condiționare a individului în calitate de consumator și al societății ca ansamblu economic (…) Cultura este o materie primă ca și petrolul sau bauxite dar o materie vie care poate fi reprodusă la nesfârșit prin simplă duplicare.”[19]

În accepțiunea lui Henri‑Irenée Marrou, cultura apare în mod special prin ceea ce produce ca efect asupra omului sau a individului identificabil prin aparte­nența sa la un anumit grup, adică cultura este „cea care conferă inteligenței ca­pacitatea de a rodi”.[20] Artele pot difuza anumite imagini ale culturilor și ne pot ajuta să înțelegem societatea în care trăim, contribuind astfel la formarea ace­lor rețele relaționale dintre populație și mediul înconjurător. Activitățile cul­turale și artistice constituie cel mai eficace mijloc de a participa la viața comu­nității. Pe de altă parte, serviciile și produsele culturale, indiferent de forma lor de exprimare, devin din ce în ce mai mult un instrument de dezvoltare și un motor de creare de locuri de muncă.

Categoric, este esențial ca operatorii culturali să achiziționeze competențe, capacități și cunoștințe care să le permită să‑și îndeplinească cu succes misiu­nile lor profesionale. În Europa nu există încă o terminologie comună pentru descrierea competențelor, titlurilor și calificărilor profesionale atribuite ma­na­ge­rilor culturali. Calificarea profesională este cel mai bun mijloc de care dis­pu­ne un individ pentru demonstrarea tehnicilor și a expertizei pe care o po­sedă, fapt dovedit până acum de practicienii de succes ai managementului cultural.

În limba română, în definirea conceptului de cultură, accentul este pus pe di­mensiunea cantitativă și statică a acestuia, începând cu dicționarul lui Șăinea­nu[21] din 1929 (cultură: 3. fig. ocupațiune sârguitoare: cultura științelor; 4. instrucțiune: om fără cultură; 5. civilizațiune: istoria culturei umane), continuând cu dicționarul lui Scriban[22] din 1939 (Fig. Ocupațiune intelectuală: cultura lite­ra­turiĭ. Civilizațiune, învățătură: țară de cultură.). În Dicționarul limbii române literare contemporane din perioada 1955‑1957, centrarea ideologică prin care suntem trimiși către un sens mai eteric, mai general și, în același timp, mai vag și chiar confuz este mai mult decât evidentă (1. Totalitatea valorilor ma­teriale și spirituale create de omenire în procesul muncii sociale desfășurate de‑a lungul istoriei. Expe­riența și sprijinul Uniunii Sovietice le ajută [țărilor de democrație populară] să‑și construiască o cultură cu ade­vărat populară, să stîrpească prin­tr‑o luptă necruțătoare influențele ideologiei burgheze, să creeze o cultură no­uă, luminată de mărețele idei ale lui Lenin‑Stalin, o cultură socialistă în conținut și națională în formă. GHEORGHIU‑DEJ, R.I. 19. Necesitatea unei juste orientări ideologice în știință, învățămînt, literatură, artă este o problemă pe care trebu­ie să și‑o pună cu ascuțime fiecare om de știință, fiecare profesor, fiecare scriitor sau artist care militează cinstit pentru progresul științei și culturii noastre. CONTEMPORANUL, S. II, 1953, nr. 339, 1/1. Cultură materială v. material. Cultu­ră generală v. general. ♦ Fap­tul de a poseda cunoștințe variate în diverse dome­nii; totalitatea acestor cunoștințe; nivel (ridicat) de dezvol­tare intelectuală la care ajunge cineva; Șeful, domnul Struțescu, n‑avea cultură, dar era om deștept și ținea mai presus de toate la iubirea subalternilor. BASSARABESCU, S. 40. Trebuie ca prin cultură să ridicăm pe țăranul nostru ca el să aibă cunoștință profundă și energică de drepturile și de datoriile lui. KOGĂLNICEANU, S.A. 239). Dicționarul explicativ al limbii române – DEX 1998 ne propune o accepție mai apropiată de normalitatea centrării ideologice pentru România: 1. Totalitatea valorilor mate­ria­le și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. ♦ Faptul de a poseda cunoștințe variate în diverse domenii; totalita­tea acestor cunoștințe; nivel «ridicat» de dezvoltare intelectuală la care ajunge ci­neva. Această accepțiune pare a favoriza acumularea și stocarea (de cunoștințe) în detrimentul valorizării (achizițiilor) prin producerea (într‑un fel anume) de acțiune roditoare. Aici, faptul de a poseda cunoștințe (variate din diverse do­me­nii) pare a fi mult mai important decât idea de a folosi sau exploata eficace res­pectivele cunoștințe. Dicționarul explicativ ilustrat al limbii române din 2007, pe lângă accepțiu­nile cunoscute deja privitoare la definirea conceptului de cultură, ne mai pro­pune una: 4. Complex al instituțiilor sociale, politice și economice, al activităților artistice, al manifestărilor spirituale și religioase care caracterizează viața unei anumite societăți, într‑un moment istoric dat, nereușind să se desprindă din dimensiunea cantitativă și statică a acestuia și să se apropie de sensul acțiu­ne[23] al culturilor occidentale rezultate din evoluții economice, politice și sociale mult mai ancorate în pragmatismul acțiunii.

Drept urmare, culturile occidentale sunt acceptate mental prin dominante comportamentale și atitudinale ale individului (omului occidental) care conțin elemente caracteristice dinamicii și eficacității activității grupului de referință.

Astfel, le Nouveau Petit Robert surprinde finalitatea formative‑critică a cul­turii: „Dezvoltarea anumitor facultăți ale spiritului prin cunoștințe achiziționate care permit dezvoltarea sensului critic, gustului, judecății”; „Ansamblul aspectelor intelectuale proprii unei civilizații, unei națiuni”; „Ansamblul formelor câștigate de comportament din societățile umane”.

Dicționarul de referință pentru culturile anglo‑saxone, Webster’s, pune și el accent pe aspectele rezultative ale culturii în ce privește capabilitatea umană exprimată prin potențialul individului de a pune în aplicare ceea ce a achi­ziționat anterior: „Formarea și dezvoltarea minții, rafinamentul câștigat prin această formare a gustului și a manierelor; structurile sociale și religioase, precum și manifestările intelectuale și artistice etc. ce caracterizează o societate”.

3. COMPETENȚE MANAGERIALE VS COMPETENȚE ALE MANAGERULUI CULTURAL:
   O ANALIZĂ A LITERATURII DE SPECIALITATE

Încercând să definesc managementul cultural, scriam în articolul Managementul cultural în contextul actual[24] „…şi acum, în anul 2013, încă mă lovesc de acelaşi vid informaţional pe plan naţional, vid de care m‑am ciocnit şi în anul 2000, în calitate de învăţăcel în ale domeniului”. Suntem în 2015 și plutim în același vid informațional privind știința managementului cultural pe plan na­țional!

Marea majoritate a literaturii consacrate definirii managementului și, im­plicit, a competențelor necesare managerului, tratează competența ca fiind ba­za implementării unui management de succes.

Astfel, Marvin Bower[25], practician de succes în crearea industriei moderne a consultanței manageriale americane, afirma: „În orice grup profesional de succes, considerația față de individ se bazează nu pe titlu, ci pe competență, statut și aptitudinile de lider.” (Schleler, Curt, Consulting Innovator Marvin Bower, Investor’s Business Daily, 9 noiembrie 2000).

În Practica managementului (The Practice of Management, 1954) și în Ma­nagement: sarcini, responsabilități, practici (Management: Tasks, Respon­sa­bi­li­ties, Practices, 1973), Drucker[26] stabilește cinci funcții de bază ale managerului: fixarea obiectivelor, organizarea, motivarea și comunicarea, evaluarea, dezvolta­rea oamenilor. „Funcția care‑l distinge cel mai mult pe manager este cea educativă”, scria el. „Singurul lucru care se așteaptă de la el este acela de a le da celorlalți viziunea și capacitatea de a duce lucrurile la îndeplinire.”

Mary Parker Follett[27], politolog american, a adus în discuție, în primele de­cenii ale secolului al XX‑lea, subiecte ca „lucrul în echipă” și „responsabilitatea”. Sfaturile date de Follett în privința managementului au și o rezonanță mo­dernă: „Conducătorul cu cel mai mare succes dintre toți este cel care vede o altă imagine, netranspusă încă în fapt.” Follett a fost una dintre primele susținătoare ale pregătirii manageriale și a ideii potrivit căreia calitățile de conducător se pot deprinde.

Modelul directorului american optimist, „conglomeratorul legendar”, cum l‑a numit publicația Business Week, Harold Geneen[28], scria în unul dintre ultimele sale articole[29]: „Totul este legat de caracter și de competență. Eu susțin că trebuie să fii o persoană de caracter, să fii dispus să‑ți asumi răspunderea pentru viața și speranțele oamenilor.”

Numele lui Daniel Goleman[30] a devenit sinonim cu „inteligența emoțională” (sau EQ). El consideră că în majoritatea situațiilor de viață „competențe umane precum autocunoașterea, autodisciplina, perseverența și empatia au o im­portanță mult mai mare decât coeficientul de inteligență” (Inteligența emoțio­nală – Emotional Intelligence, 1995). Analizând problema eficacității persona­le și profesionale, în cartea sa Inteligența emoțională, cheia succesului în viață, publicată în 1998, el scria: „Competențele profesionale bazate pe inteligența emoțională joacă un rol cu mult mai mare decât intelectul sau abilitățile tehnice în obținerea unor rezultate deosebite.”

Hamel[31] și Prahalad[32] definesc competențele esențiale ale managerului ca fiind rezultatul „procesului de învățare colectivă în cadrul organizației, mai ales maniera de coordonare a unor aptitudini de producție diverse și de integrare a unor tehnologii multiple” și îndeamnă organizațiile să se considere un portofoliu de competențe esențiale.

1. Kotter[33] spune: „Genul cel mai întâlnit de conducător eficient din ziua de azi îl reprezintă aceia care sfidează statu‑quoul, care absorb informații din toate direcțiile, care creează – singuri sau împreună cu alții – o conștiință a direcției, o viziune, pentru partea lor mică ce le revine din întreaga acțiune și care elaborează apoi strategii de transformare a viziunii în realitate.” Ba, mai mult, acești oameni comunică fără încetare strategia respectivă și, inspirându‑i pe ceilalți prin vorbele și faptele lor, îi determină să accepte viziunea lor, făcând din ei niște aliați.

Specialist american în domeniul psihologiei comportamentului, Abraham Maslow[34], cunoscut mai ales pentru „ierarhia nevoilor” întocmită și făcută publică pentru prima oară în 1943, ne interesează mai mult datorită conceptului de actualizare[35]. Studiind un număr de 48 de persoane pe care le considera ac­tualizate, Maslow a identificat 12 caracteristici comune acestora: percepeau realitatea cu acuratețe; se acceptau pe sine, pe ceilalți și natura; duceau o viață lipsită de constrângeri, simplă și firească; erau centrați pe problemă; le plăceau intimitatea și detașarea de lume; nu luau viața ca atare; trăiau experiențe mistice sau de maximă intensitate; erau interesate de viața socială; aveau profunde relații interpersonale; aveau puține prejudecăți de ordin rasial, religios sau social; erau persoane inventive; nu se lăsau ușor influențate de diverse idei sau obiceiuri.

Konosuke Matsushita[36] a pus fundamentul a patru competențe de bază necesare managerilor în activitatea lor: viziunea strategică, comunicarea, spiri­tul întreprinzător și motivarea, explicând într‑un stil mai criptic și rolul lideru­lui: „Coada urmează capul. Când capul se mișcă repede, coada păstrează același ritm. Când capul este leneș, coada va atârna.”

Jean‑Marc Sauret[37] consideră că „(…) managerul este arhitectul sensului, al cunoștințelor și al sinergiei organizației sale. El dorește să‑i cunoască contex­tul. El construiește această filozofie managerială a cărei funcție esențială este să contribuie la a oferi fiecărui actor o viziune asupra «sinelui în lume» de­terminând atitudinea sperată. El știe să o comunice. Dacă managerul de astăzi dorește să‑și dezvolte competențele, va fi într‑un demers de însoțire adaptat personalității sale, problematicii locale și personalităților actorilor organizației pe care o conduce și o animă.”

Unul dintre cei mai influenți gânditori din sfera relațiilor umane, Douglas McGregor[38] a analizat și procesul dobândirii unor aptitudini noi și a identificat pa­tru lucruri relevante pentru manageri: cunoștințele teoretice, abilitățile manu­ale, abilitățile de rezolvare a problemelor și contactele sociale.

Henry Mintzberg[39] după ce a identificat caracteristicile unui manager aflat în exercițiul funcțiunii, creionează „rolurile profesionale” ale managerului fundamentate pe competențe de bază, după cum urmează: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale.

În ceea ce privește dezvoltarea competențelor specifice managerului cultu­ral, dirijorul Paavo Jărvi afirmă că „Succesul unui dirijor n‑are nicio legătură cu mișcarea, ci doar cu persoana, cu personalitatea, cu capacitatea unei persoa­ne de comunicare cu instrumentiștii și de transmitere a ideilor sale. Forța in­terpretării stă în transmiterea propriei tale implicări, nu în faptul de a fi un zeu ce mânuiește biciul care‑I permite să deschidă și să închidă poarta. Trebuie să fii cel care se confundă cu orchestra și o ajută. Pentru mine, cel mai eficient conducător este cel care nu arată a conducător. În clipa în care vine cineva care arată și vorbește ca un «conducător», devin foarte bănuitor. Trebuie să faci parte din proces – să fii atât de convins de ceea ce faci, încât ceilalți să nu aibă altă variantă decât aceea de a te urma. Este vorba despre intuiție și personalitate. Ca să te urmeze, trebuie să‑i încurajezi pe oameni să se destăinuie, să‑i seduci, nu să‑i înfricoșezi. Asta face un mare conducător!”[40]

În ceea ce privește specificul competențelor adecvate managerului cultural, merită să menționăm excepționala sinteză realizată de Lucio Argano: „Un manager culturale (…) programma, organizza, dirige e controlla, assicura un efficiente sistema di comunicazione, gestisce i rapporti interpersonali e le de­ci­si­o­ni, sonda l’ambiente, negozia, contratta e vende le sue idee, sa organizzare pro­getti di diversa portata e durata in cui sono coinvolti gruppi di persone diver­se, (…) affronta il rischio culturale come una opportunità da tentare. (…) è una figura multi‑skilled in possesso di due grandi classi di competenze fondamentali: le prime più specificatamente legate agli spetti innovazione – relazione – comunicazione, mentre le seconde riferite alla pianificazione – organizzazione – controllo.”[41]

Dr. Aura Corbeanu[42], în încercările sale de abordare ale disciplinei Management cultural, spunea: „(…) Profesionalizarea treptată a domeniului operativ în cultură (apariţia noilor meserii în management, comunicare, gestiune) m‑au determinat să încerc o structurare sistematică a informaţiilor şi o formulare a competenţelor pe care le‑am acumulat în ultimii ani, pentru a oferi noilor generaţii de operatori culturali şi tuturor profesioniştilor interesaţi de acest tip de activităţi (nu în ultimul rând studenţilor pe care încerc să‑i iniţiez în do­me­niul managementului cultural) câteva instrumente concrete de lucru.”

 

4. METODOLOGIA CERCETĂRII

Metodologia de cercetare a fost de tip sondaj de opinie adresat tinerilor profesioniști din domeniul culturii din România, datele fiind culese prin inter­me­diul chestionarului, în perioada 8-22 martie 2015. Eșantionul analizat a fost de 1067 de persoane și este reprezentativ pentru populația României de peste 18 ani. Eroarea maximă admisă a datelor este de ±3%, la un grad de încredere de 95%. Tipul eșantionului a fost multi-stratificat, probabilistic. Eșantionul a fost validat pe baza datelor oficiale ale Recensământului populației din 2011.

În realizarea acestui studiu obiectivele urmărite sunt:

1. identificarea competențelor‑cheie indispensabile activității de manager cultural;
2. listarea competențelor‑cheie deținute conform educației primite;
3. analiza nevoilor viitoare de dezvoltare a competențelor în termeni de formare profesională în domeniul culturii.
4. REZULTATELE

Graficele care urmează raportează rezultatele cuantificabile ale răspunsu­rilor la întrebările adresate și competențele pe care persoanele chestionate le consideră ca fiind cele mai importante pentru activitățile lor profesionale actuale (vezi graficul nr. 1), precum și competențele mai puțin importante[43] (vezi graficul nr. 2).

Graficul nr. 1. Competențe considerate ca fiind foarte importante
de către tinerii profesioniști din domeniul culturii

Graficul nr. 2. Competențe considerate ca fiind foarte importante
sau importante de către tinerii profesioniști din domeniul culturii

Astfel, competențele fundamentale strâns legate de gestionarea cotidiană a activităților organizației și a aspectelor financiare apar ca fiind predominante. Peste 60% dintre persoane citează polivalența, negocierea, lucrul în echipă, planificarea și organizarea proiectelor culturale la scară națională și internațională, finanțările cumulate ale organizației, spiritul de întreprinzător ca fiind cru­ciale.

Pe lângă cunoașterea limbilor străine, competențele de comunicare în rețea sunt și ele pe primul plan ca instrument practic și necesar în domeniul culturii. Competențele de acțiune în mediul internațional (rețele, comunicare între diferite culturi și sensibilitate la diferențele culturale) se situează la o mare distanță, deși 50% dintre persoanele chestionate le indică ca fiind foarte importante. Aceste competențe sunt considerate și mai prezente dacă nota de evaluare importantă este asociată cu cea de foarte importantă (vezi graficul nr. 1).

În ceea ce privește competențele mai puțin importante (vezi graficul nr. 3), relevant este faptul că majoritatea – cu o singură excepție – au indicat un an­­samblu de cunoștințe (Tehnologia informării și comunicării) mai degrabă de­­cât o funcție având legătură cu factori ca luarea la cunoștință a condițiilor de mun­că sau sistemele legislative din Europa. Explicația cea mai plauzibilă a aces­­tui lucru rezidă în faptul că persoanele chestionate consideră aceste compe­tențe ca fiind „evidente” sau legate în mod direct de un proiect specific de lucru.

Graficul nr. 3. Competențe considerate foarte rar ca fiind importante sau foarte importante de tinerii profesioniști din cultură

 

 

6. PROFILUL MANAGERULUI CULTURAL

Dacă privim rezultatele obținute în urma studiului, un manager cultural care acționează local, regional, național, internațional trebuie să aibă următoarele competențe‑cheie:

Competențe globale:

• Polivalența (trebuie să aibă calități, valori multiple).
• Negocierea și lucrul în echipă (trebuie să cunoască bazele organizării unui proiect la nivel internațional și să dispună de un evantai de competențe în domeniul managementului de proiect, cum ar fi negocierea și lucrul în echipă, aplicarea unei candidaturi pentru obținerea unei finanțări, controlul bugetelor, organizarea contractelor, cooperarea cu partenerii internaționali, rezolvarea problemelor neprevăzute de la anticiparea acestora și respectarea datelor de livrare).
• Mecanismele de finanțare (posedă cunoștințe despre instituțiile europene, despre mecanismele de finanțare europene și fondurile de mobilitate).
• Viziune strategică (la modul ideal, trebuie să dispună de intuiție și de aptitudinea de a‑i inspira pe ceilalți).
• Planificarea și organizarea proiectelor culturale la scară națională și in­ter­națională (concepe sau participă la organizarea și implementarea unui pro­iect cultural implicând organisme culturale sau indivizi din două sau mai mul­te țări sau în relație cu un festival sau eveniment internațional).
• Comunicarea în rețea (stăpânește diferite instrumente de informare, de cooperare culturală, resurse de informare, rețele culturale europene/ inter­na­ționale).
• Spirit de întreprinzător.
• Toleranță și capacitate de înțelegere a diferitelor puncte de vedere (este sensibil în ceea ce privește diferențele culturale, cultivând toleranța față de părerile divergente).
• Comunicare interculturală (posedă competențe în comunicarea inter­culturală și va fi capabil să stabilească o rețea de contacte).
• Competențe lingvistice în alte limbi decât limba maternă (trebuie să dispună de competențe lingvistice, în special, de competența de comunicare în limba engleză și limba franceză sau într‑o altă limbă).
• Motivarea personalului (trebuie să fie pregătit să împărtășească experiența lui cu ceilalți).
• Deschidere la schimbare (este capabil de a gestiona sarcini multiple în scopul de a se obișnui să gestioneze mai multe proiecte simultan).
• Cunoașterea rețelelor culturale.
• Cunoașterea programelor de finanțare pentru domeniul culturii în Uniunea Europeană.
• Cunoașterea cadrului instituțional al Uniunii Europene.
• Competențe tehnice în domeniul telefoniei/ informaticii.
• Cunoașterea procedurilor de finanțare ale sectorului culturii.
• Cunoașterea diferențelor de politici culturale naționale/ regionale din Europa.
• Cunoașterea sistemelor legislative din domeniul culturii europene (este informat) la zi asupra legislației și a modalităților juridice europene, asu­pra practicilor de lucru din diferitele țări implicate în proiect).
• Cunoașterea condițiilor de lucru în domeniul culturii din Europa (es­te conștient că se înhamă la o sarcină de înțelegere a condițiilor sociale, politice și economice, precum și a tradițiilor culturale ale țărilor/ regiunilor implicate în proiect și/ sau în fața cărora trebuie să prezinte proiectul).

Competențe profesionale:

• Selectarea şi utilizarea adecvată a teoriilor şi a conceptelor de bază, spe­cifice managementului organizațiilor culturale şi managementului cultural.
• Elaborarea şi implementarea unui nou model de organizație culturală, prin exploatarea capacităţii de transpunere în practică a ideii creative.
• Aplicarea de tehnici şi metode specifice managementului cultural în eficientizarea unei organizații culturale.
• Identificarea şi interpretarea datelor referitoare la contextul socio‑cul­tu­ral aferent managementului unei organizații culturale şi sintetizarea lor în­tr‑o viziune unitară.
• Aplicarea de metode şi de strategii specifice, pentru dezvoltarea rolului educaţional al managementului cultural.

Competențe transversale

• Aplicarea unor strategii de muncă riguroasă, eficientă şi responsabilă, de punctualitate şi răspundere personală faţă de rezultat, pe baza principiilor, normelor şi valorilor codului deontologic.
• Identificarea rolurilor şi responsabilităţilor într‑o echipă pluri­specia­li­za­tă şi aplicarea de tehnici de relaţionare şi muncă eficientă în cadrul echipei.
• Identificarea oportunităţilor de formare continuă şi valorificarea eficientă a resurselor şi a tehnicilor de învăţare pentru propria dezvoltare.

 

7. CONCLUZII

Plecând de la informațiile culese prin intermediul acestui sondaj, acum putem începe să creionăm un profil al naturii rolului, competențelor și capacităților cerute unui manager cultural în contextual mondializării. În concluzie, profilul managerului cultural cuprinde:

1. Competențe globale;
2. Competențe profesionale;
3. Competențe transversale.

Sintetic exprimat:

• Este un profesionist care lansează și conduce proiecte la nivel local, național și internațional sau animă în mod direct evenimente naționale și internaționale, pe care le gestionează cooperând cu alți parteneri.
• Poate acționa în numele unui organism cultural, al unui loc, al unei rețele culturale, al unei autorități locale sau regionale, al unui institut cultural național, al unui promoter, al unui festival sau eveniment sau în numele unui grup de artiști.

[1] D. Boldizzoni, Serve ancora la gerarchia, in Sviluppo e Organizzazione, novembre-dicembre 1991.

[2] R. Tian, Il rischio culturale nell’azienda teatro. Relazione al convegno Leggi e politiche per il teatro. Roma, 2 giugno 1989.

[3] EAEA, CEDEFOP.

[4] EQF (Cadrul European al Calificărilor), 13.06.06.

[5] Dicționarul explicativ al limbii române (Ediția a II-a revăzută și adăugită), 2009.

[6] Leplat, J., Les habilités cognitives dans le monde du travail, Mardaga Editeur, 1988.

[7] Zarifian, Ph., Le modèle de la compétence. Trajectoire, historique, enjeux actuels et propositions, Édi­tions Liaisons, 2001.

[8] Les démarches compétences, sous la direction de Antoine Masson, Michel Parlier, Ed. Anact, 2004.

[9] Traité des sciences et techniques de la formation, CARRE (P) et CASPAR (P), Paris, Dunod, 1999.

[10] MEDEF (Le Mouvement des entreprises de France / Mișcarea Întreprinderilor Franceze) este primul sindicat patronal care a acționat și acționează în interesul întreprinderilor franceze.

[11] Lutter ensemble contre l’illettrisme, cadre national de référence, ANLCI, 2003, p. 74-75.

[12] ANCLI este un Grup francez de interes public (GIP), creat în anul 2000, care a înlocuit Grupul permanent de luptă împotriva analfabetismului (GPLI).

[13] Document de lucru al personalului Comisiei europene (2005), Towards a European Qualification Framework for Lifelong Learning / Vers un cadre européen de la qualification de l’apprentissage tout au long de la vie, Bruxelles, 8 Juillet 2005, SEC (2005) 957.

[14] Zarifian, Philippe, Objectif compétence, Editions Liaisons, 1999, p. 70.

[15] Ibidem, p. 82.

[16] Ibidem, p. 61.

[17] Ibidem, p. 99.

[18] Ibidem, p. 99.

[19] Varine, Hugues de, La culture des autres, Seuil, 1976. În: Management Intercultural, vol. IV, nr. 6/2002, Management și cultură de Dumitru Zaiț, p. 1-16.

[20] Marrou, Henri-Irenee, St. Augustin şi sfârşitul culturii antice, Humanitas, 1998.

[21] Șăineanu, Lazăr, Dicționar universal al limbei române, Ediția a VI-a, „Scrisul românesc” S.A., fost Samitca, 1929.

[22] Scriban, August, Dicționaru limbii românești (Etimologii, înțelesuri, exemple, citațiuni, neologizme, provincialisme), Editura „Presa Bună”, Iași, 1939.

[23] Zaiț, Dumitru, Diagnostic intercultural. Competitivitate organizațională prin mixare culturală și despre creșterea performanței manageriale prin sinergie interculturală. Iași, Editura Universității „Ale­xandru Ioan Cuza”, 2012.

[24] Dvoracic, Aura, Managementul cultural în contextul actual. ASACHIANA – Revistă trimestrială de Biblioteconomie și de Cercetări Interdisciplinare, Anul I, Volumul 1, octombrie-decembrie 2013, p. 19.

[25] Marvin Bower (1903-2003), consultant american în management, considerat creatorul industriei mo­derne a consultanței manageriale.

[26] Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) este cel mai important gânditor al managementului și afacerilor din secolul XX.

[27] Mary Parker Follett (1868-1933), politolog american, în general ignorată, a fost cu multe decenii îna­intea vremii sale.

[28] Harold Geneen (1910-1997), director american, autor al lucrărilor Management (Managing) și Mitul sinergiei (The Synergy Myth).

[29] Geneen, Harold, Inspire confidence and trust, Management General, 1997.

[30] Daniel Goleman (n. 1945), scriitor, psiholog și consultant american.

[31] Gary Hamel (n. 1954), profesor și consultant american, autorul popularei cărți Competiția pentru viitor (Competing for the Future), scrisă împreună cu C.K. Prahalad și publicată în anul 2008.

[32] Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941-2010), profesor și consultant american de origine indiană, preocupat de competențele esențiale ale managerului, intenția strategică, procesul de creare comună (co-creation), curba uitării.

[33] John Kotter (n. 1947), profesor și scriitor american care s-a dedicat găsirii formulei unei munci de conducere eficiente.

[34] Abraham Maslow (1908-1970), specialist american în domeniul psihologiei comportamentului.

[35] După satisfacerea nevoilor fiziologice, a celor de siguranță, a nevoilor sociale sau de dragoste și ce­le de demnitate personală sau respect de sine, omul ajunge la ceea ce Maslow a denumit actualizare, individual realizându-și propriul potențial personal, adică: „Un muzician trebuie să facă muzică, un artist trebuie să picteze, un poet trebuie să scrie, dacă vrea să fie împăcat în cele din urmă cu sine. Ceea ce poate fi un om, aia trebuie să fie”.

[36] Konosuke Matsushita (1894-1989), industriaș japonez, preocupat în special de viziune, conducere și etică în afaceri.

[37] Jean-Marc Sauret este absolvent al Școlii de Înalte studii în științe sociale și doctor în Sociologie (Sorbona). Își îndeplinește parcursul universitar în timpul vieții sale profesionale de funcționar la poștă, apoi de manager în domeniul serviciilor de catering. Devenit consultant-cercetător la ENSPTT, el conduce mai multe studii privind managementul persoanelor și schimbarea în organizațiile mari.

[38] Douglas McGregor (1906-1964), unul dintre gânditorii cei mai influenți din sfera relațiilor umane, ce avea darul de a aduce lucrurile spre acea zonă de înțelegere care avea să-i influențeze realmente pe practicieni.

[39] Henry Mintzberg (n. 1939), profesor canadian, este unul dintre cei mai interesanți gânditori din do­meniul managementului, teza sa de doctorat având titlul Managerul la lucru – determinarea activităților, rolurilor și programelor acestuia prin observare structurată.

[40] Jan R. Jonassen, Leadership: Sharing the passion, Management Pocket Books, Alresford, Hampshire, UK.

[41] L. Argano, Manuale di progettazione della cultura. Filosofia progettuale, design e project management in campo culturale e artistico, Management. I testbooks univ. e profess., nr. 28, Franco Angeli, 2012.

[42] Corbeanu, Aura, Managementul proiectelor culturale, București, Editura Comunicare.ro, 2000.

[43] Calculate în procente din numărul total de răspunsuri date, citând competențele pentru categoria foarte importante sau importante în relație cu activitatea actuală a persoanei chestionate.